創業者創業者浦上靖介（うらかみ せいすけ）、の思いをまとめた、経営理念
1965年制定の「ハウスの意（こころ）」
一、自分自身を知ろう
二、謙虚な自信と誇りを持とう
三、創意ある仕事こそ尊い
四、ハウスの発展は我々一人一人の進歩にある
五、ハウスの力は我々一人一人の総合力である
六、給与とは社会に役立つことによって得られる報酬である
七、世にあって有用な社員たるべし、又社たるべし
八、有用な社員は事業目的遂行の為のよきパートナーである
九、社会にとって有用な社である為には利潤が必要である
十、我々一人一人の社に対する広く深い熱意がハウスの運命を決める
日本の“カレー文化”創った１００年企業 家庭で愛される強さの秘密
北九州市 若松 経営者が「こうしろ」と命令をしてしまうと、現場で「お客様のニーズに対応して満足していただく」という発想はなかなかっできないのです。なぜなら、指示を守ることが前提になってしまうからです。
「こんなことをやって本当にお客様のためになるのか」という疑問があっても、上からの指示だから従わざるを得ない。あるいは、現場の実情と合致しない指示・命令を実行する事態が発生しているわけです。
お客様のもっとも身近で働いている人たちの意見や気持ちを反映し、その人たちが最も働きやすい仕組みをつくっていくことが大事であって、経営者は、現場に指示、命令する立場ではなく、概念的には現場の人をサポートする役割でなければなりません。～中略～
それでなくても、現場は会社を向いて仕事をしてしまいがちです。
利益を3倍にするたった5つの方法―儲かる会社が実践している!
大久保 恒夫 (著)
ビジネス社 (2007/08)
P29
利益を3倍にするたった5つの方法: 儲かる会社が実践している!
P110
現場の空気を味わい、働く人の感覚にじかにふれる。それによって、抽象化された情報は、にわかに具象性を帯びて生き生きしてくる。
現場には「銀座通り」もあれば裏通りもある。幹部は裏通りを歩くべきだ。成績の悪い職場、問題をかかえている職場、陽の当たらない職場をこそ見るべきだ。そして、現場の人たちに声をかけ問答をかわせ。
P159
前線は敵と直面している。常に前に進むのが任務である。補給が続かなければ戦線は膠着する。援軍が来なければ後退せざるを得ない。
補給をし援軍を送るのは、本部の任務である。本部が任務をまっとうしないから、前線は本来の任務に全力を投入できない。 本部の任務は、前線に命令したり督励するばかりが能ではない。
前線がいささかの危惧の念をいだかぬようなすぐれた製品を供給し、前線が雑務から解放されるようなキメ細かいサービスを提供し、前線をしてうしろを振り向かせないことこそ、本部の任務というべきだ。
経営の行動指針―土光語録
土光 敏夫 (著), 本郷 孝信 (編集)
産能大出版部; 新訂版 (2009/10/15)
善（よ）く士為（た）る者は武ならず。善く戦う者は怒らず。
善く敵に勝つ者は与（くみ）せず。
善く人を用うる者は之が下と為る。
是を不争の徳と謂い、是を人の力を用うと謂い、是を天の極に配すと謂う。
老子
小川 環樹 (翻訳)
中央公論社; 改版 (1997/03)
P167
P231
パウエルはこう言っている。「そうでないことが立証されないかぎり、現場の指揮官がつねに正しく、後方の考えることは間違っているのだ」。
～中略～
なぜか？ 前線にいる人は、何でも現場のこと―諸条件、味方、敵、顧客、従業員、調達先、競合他社のこと―がよくわかっているからだ。
だから、より素早く判断して行動し、より多くの情報をふまえ、より柔軟に、より適切に対処することができる。すなわち、彼らのほうが望ましく、賢明で時宜を得た、適切な判断を下せるのだ。
パウエルの長年の僚友だったノーマン・シュワルツコフ退役大将も、同じようなことを言っている。
「たとえ上層部が巻けるだけのネジを巻いたとしても、最終的に勝利をもたらしてくれるのはつねに小さな末端組織のリーダーの勇気と決断だ」。
P250
組織の中核にいる人間は現場の小さな実働部隊の”奉仕者”だ。実際に戦争を戦う人間、すなわち企業の最前線をあずかる人間には、組織の中央で支援をする人間より早く昇進させる必要がある。
大きな組織になればなるほど、贅肉を落とし、より身軽でいようとする努力が必要であり、だからこそまた、前線の人間を信頼する方針をはっきりと打ち出しておく必要がある。
パウエル―リーダーシップの法則
オーレン ハラーリ (著), Oren Harari (原著), 前田 和男 (翻訳)
ベストセラーズ (2002/05)
長崎市P124
売り上げ上位三分の一のAランク商品で総売り上げの七五％、Bランク商品が二〇％、Cランク商品が五％の売上構成比です。
これをさらに営業利益で計算すると、Aランク商品で一二〇％、場合によっては一五〇％の営業利益を上げていることがわかります。ちなみに、Bランク商品では〇％前後、Cランク商品ではマイナス二〇～五〇％です。営業利益で見ると、Bランク商品は収支トントン、Cランク商品だと赤字ということです。
P122
ドラッグストアでは、100日に一個しか売れない商品が、売り場全体の三〇％から四〇％を占めているのが普通です。それがほかの売れている商品と同じようにスペースを取り、在庫管理の手間がかかっているのですから、無駄なコストが発生しているのです。
～中略～
いまは売れない商品はどうがんばっても、売れません。安くしても、目につきやすいところに置いても売れないので、努力するだけ無駄です。売れない商品をどうしたら売れるかということに予算や時間を使う必要はありません。
～中略～
売り上げを上げるためには、いま売れている商品をさらに売り込むか、売れる可能性の高い新商品を売ってみることの二つしかありません。
利益を3倍にするたった5つの方法―儲かる会社が実践している!
大久保 恒夫 (著)
ビジネス社 (2007/08)
利益を3倍にするたった5つの方法: 儲かる会社が実践している!
紫川 北九州市P96
会社には、「これだけやれば劇的に変わる」という戦略的に本当に重要なキーポイントがあります。
それは得てしてわずか数項目に限られます。だから、本当は優先上位の数項目だけに絞ってほしいのですが、現場にはなかなかその判断ができません。
商品分析でABC分析というのがあります。これは後述しますが、商品だけではなく会社の仕事にも当てはまる一種の法則です。やるべき仕事を重要なものから１００並べ、上から三三項目までをやれば、七五％の成果は得られるはずです。
余力があれば、三分の二までやってもいいけれど、最後の三分の一は同じ時間と労力をかけても五％の成果しか上がらないことが多いので、ものすごく効率が落ちます。
～中略～
私が社員によく言うのは、「どちらかといえば「やったほうがいいこと」は、「やらなくていいこと」だ」です。
もっと言うと、「どちらかといえば「やったほうがいいこと」は「やってはいけないこと」なのです。 社員がやったほうがいいことをやってしまうと、本当に重要なことをやる時間がなくなってしまうのです。
P98
優先順位上位項目の仕事は、難題です。時間もかかるし、大変なことなのです。これに対して、優先順位下位の仕事は、いままでやってきた仕事、やりやすい仕事が多いのが普通です。
「できることからやってください」と言ってしまうと、人間はいままでやってきて慣れている仕事、やりやすい仕事をしたがりますから、簡単にできる優先順位下位の項目にみんな集中してしまうのです。
～中略～
結果として、一生懸命がんばっている割にはあんまり成果があがらなくなります。
～中略～
ですから、経営者が「それはやらなくていい。ここに集中しなさい」という戦略を立て、指示を出すことが重要になってくるのです。
このとき「優先順位はこれが上だよ」と答えを教えるのではなくて、その人に考えさせることが大切です。
P103
成果の上がるものに集中するだけで、同じ時間、同じ労力を使っても大きな差が出てきます。
仕事とは成果を上げるために行うものですから、成果が上がらない仕事に意味はありません。もっとも成果の大きいことに集中すべきなのです。
利益を3倍にするたった5つの方法―儲かる会社が実践している!
大久保 恒夫 (著)
ビジネス社 (2007/08)
利益を3倍にするたった5つの方法: 儲かる会社が実践している!
一つは、「自分がやらねばならない仕事」と「部下にやらせる仕事」を区別する。～略
二つは、「自分でなくてはできない仕事」と「部下でもできる仕事」を区別する。～略
三つは、自分の仕事を優先順位によって区別する。～略
経営の行動指針―土光語録
土光 敏夫 (著), 本郷 孝信 (編集)
産能大出版部; 新訂版 (2009/10/15)
P131
瀬戸大橋 香川県P60
本章では、かの有名な「ポーターの競争戦略論」をとっかかりにして、競争戦略論のフロンティアについてお話視しましょう。 経営学を少しでもかじったことがある方なら、競争戦略といえば、まずはハーバード 大学のマイケール・ポーター教授の名前が浮かぶのではないでしょうか。
～中略～ファイブ・フォース」「バリュー・チェーン」といった分析ツールは、ポーターが生みだしたり発展させたものです。
～中略～
持続的な競争優位を実現するために企業はどうすべきか、それを説明する上で代表的なものはポーターの考えです。 経営学では、「Structure(構造）、Conduct(遂行)、Performance(業績)」の頭文字をとってSCPパラダイムと呼ばれます。
～中略～
SCPを一言で表せば、それは「ポジショニング」に尽きます。企業は優れたポジションをとることで持続的な競争優位を獲得できる、ということなのです。
～中略～
ビジネススクールの経営戦略論の授業でほぼまちがいなく勉強するのが、ポーターの生み出したファイブ・フォースという産業分析のツールですが、これはまさにSCPパラダイムにもとづいたものです。
五つのフォース（圧力）とは「新規参入圧力」「企業間の競合圧力」「代替製品・サービスの圧力」「顧客からの圧力」「サプライヤーからの圧力」のことですが、これらのいずれの圧力が強くなってもその産業では競争の度合いが高まるため、SCPの観点からは望ましくないということになります。
～中略～
さて、もうお気づきになった方も多いと思いますが、SCPのポイントは、かっこいい用語は使っていますが、早い話が「どうやって競合他社との競争を避けるか」ということにほかなりません。
すなわち、ポーターの競争戦略とは「競争しない戦略」のことである、といっても差し支えないのです。（まるで禅問答みたいですが）。
なるべく競争の少ない産業を選び、ライバルよりもユニークなポジションをとれば、他社とガチンコで競争しないですむから、結果として安定した収益を得られる、すなわち持続的な競争優位が得られる、というのがその主張なのです。
P68
（住人注；テューレーン大学のロバート・ウィギンズとテキサス大学オースティン校のティモシー・ルエフリが、一九七二年から一九九七年までの全米の四〇産業にわたる六七七二社を分析した）その結果、興味深い結果が示されたのです。それは以下の三点にまとめられます。
発見① アメリカでは「持続的競争優位」を実現する企業はたしかに存在するが、その数はすべてのうちの二～五％にすぎない。
発見② 近年になればなるほど、企業が競争優位を実現できる期間は短くなっている。すなわち、持続的な競争優位を実現することは、どんどん難しくなっている。これはアメリカの産業全般に見られる傾向である。
発見③ 他方で、いったん競争優位を失ってからその後ふたたび競争優位を獲得する企業の数が増加している。すなわち、現在の優れた企業とは、長いあいだ安定して競争優位を保っているのではなく、一時的な優位（Temporary Advantage）をくさりのようにつないで、結果として長期的に高い業績を得ているように見えているのである。
～中略～
実はウィギンズとルエフリが研究を発表する以前から、競争優位を持続させることが難しくなっている可能性を指摘する学者はいました。
その代表格が、ダートマス大学のリチャード・ダヴェニです。一九九四年に出版した著書で、ダウェニは企業間の競争が激化することで競争優位の持続性が難しくなってくる状況を「ハイパー・コンペティション」と名付けました。
ダヴェニの論点の中でも本症で重要なのは以下の三つです。
論点① 企業が競争優位を持続できる期間は短くなってきている。
論点② このようなハイパー・コンペティションの事業環境下では、一度競争優位を失ってもまたそれを取り戻す「一時的な競争優位の連鎖」を生み出すことが重要になる。
論点③ ハイパー・コンペティション下では、理論的には、より積極的な競争行動をとる企業のほうが高い業績を実現できる。このダヴェニの三つの論点のうち、まさに①と②の状況が実際に起きていることを、ウィギンズとルエフリの統計分析は明らかにしたのです。
P72
経営学における「競争行動(Competitive Action)」とは、ライバルや消費者の目に見えるような自社製品・サービスに関する「動き」のことをいいます。たとえば、新製品を投入したり、製品をモデルチェンジしたり、おおがかりな販促活動を行ったり、あるいは価格を大幅に引き下げたりすることは、ライバルや顧客の目に見える競争行動です。
～中略～
もちろん積極的な競争行動はそれだけコストがかかりますし、製品開発やモデルチェンジのためのリードタイムの短縮も求められます。したがって積極的な競争行動が、これらのコストを上回るだけの業績に寄与するのかどうかが重要になります。
P75
彼（住人注；ヴァージニア大学のミン・ジャー・チェン）が、台湾の国立成功大学のハオ・チー・リンおよびノートルダム大学のジョン。ミッチェルと二〇一〇年に「ストラテジック・マネジメント・ジャーナル」に発表した研究では、台湾の一〇四企業二八一人の経営者へのアンケートデータを用いた統計分析を行い、(一）競争環境がハイパー・コンペティションになっていると認識している経営者のいる企業のほうがより積極的な競争行動をとる傾向にあること、そして(二）積極的な競争行動をとる企業のほうが、その後の株主資本利益率が高まること、を明らかにしています。
P81
これまでの議論をまとめてみましょう。
▷ポーターの競争戦略論（SCPパラダイム）とはライバルとの競争を避けるための戦略、いわば守りの戦略のことである。
▷ウィギンズとルエフリの分析によると、近年では競争優位は持続的でなくなってきている。すなわちハイパー・コンペティションが進展している。
▷ハイパー・コンペティション下では攻めの競争行動が有効になる可能性がある。
▷SCPの主張する守りの戦略とダヴェニたちの主張する攻めの競争行動は、必ずしも相矛盾するものではない。しかし、この点はこれからの研究課題といえる。
～中略～
この章を通じて、私がとくにビジネスに携わっているみなさんに考えていただきたいのは、（アメリカのデータではありますが）どうやらやはり企業のあいだの競争は激化している、という事実が経営学でも明らかになってきていることです。競争優位を持続できる企業はもはや全体の二～五％しかないのです。
～中略～
少なくとも、これまで通りやっていれば今の地位を保てるさ、という気楽な考えは現在の競争環境下では通用しないことを、これらの研究成果は教えてくれているのだと私は思います。
世界の経営学者はいま何を考えているのか――知られざるビジネスの知のフロンティア
入山 章栄 (著)
英治出版 (2012/11/13)
世界の経営学者はいま何を考えているのか――知られざるビジネスの知のフロンティア
競争が好きなのと、目標達成の意欲が強いのとでは、大きな違いがあります。競争好きとは、ゼロサム・ゲームの中で誰かの犠牲と引き換えに成功することを意味します。
これに対し、目標達成の意欲が強い人は、自分自身の情熱を掻き立てて事を起すのです。偉大なリーダーの多くは、周りの人たちの成功に刺激され、やる気になっています。
起業家として成功するには、闘争心を燃やすよりも、やる気に燃えた方がはるかに生産的です。
20歳のときに知っておきたかったこと スタンフォード大学集中講義
ティナ・シーリグ
CCCメディアハウス (2010/3/10)
P197
20歳のときに知っておきたかったこと スタンフォード大学集中講義
P157
生命はみな、欲を満たすことを求めています。欲を満たしてくれるものを手に入れることが、生きる目的として脳にインプットされています。
ただし、人間にとって、欲を満たしてくれるものは、生存に必要な食べ物や住まい、衣服といったモノだけではありません。「承認欲」を満たせる記号―地位やブランドや学歴や要望、キャリア―なども含まれます。
これらの記号は、数にかぎりがあります。だから同じものを求める人間同士で、奪い合いが始まります。勝ち取ることが「勝利」です。これが「競争」の始まりです。
競争は、単純な奪い合いに留まりません。人間には「もっと有利な、もっと優越した、人より上の自分」を目指したがるという”貪欲”があります。貪欲は「このあたりでゲーム終了」とすることができません。貪欲が心にあるかぎり、どんな記号を、どれだけ手に入れても、「もっと別のものを、次の勝利を」という思いに突き動かされて、新しい競争へと参戦していきます。
P163
この世界は、闘いと、言い争いと、心配事と、悲しみと、物惜しみと、「わたしがいるぞ」という慢心と、傲慢と、誹謗中傷に取り憑（つ）かれている。
やがて必ず喪失にたどり着くさまをみて、私は空しくなった。
―スッタニパータ〈闘い〉と〈武器〉の節
競争という現実があることは、誰も否定できません。ときには、負けることで不利益を受ける、だから勝ちにこだわる必要が出てくることもあるでしょう。
しかし、「勝つ」というバーチャルな価値だけにこだわると、終わりのない「競争」に突入します。完全な勝利（つまりやすらぎ）は、どこにもありません。
しかも、ほとんどの人は「負け」を味わうことになります。どこかで発想を切り替えないと、その負けの苦しみは、生涯つきまとうことになるでしょう。
もっとも、仏教は「現実を否定しよう」（競争から降りよう）とは考えません。現実を鵜呑みにして、「迎合しよう」とも思いません。
考えるべきは、競争という現実に「自分はどう向き合うか」です。自分の態度を確立せよ、と仏教は語りかけるのです
反応しない練習 あらゆる悩みが消えていくブッダの超・合理的な「考え方」
草薙龍瞬 (著)
KADOKAWA/中経出版 (2015/7/31)
【限定特典付き】 反応しない練習: あらゆる悩みが消えていくブッダの超・合理的な「考え方」
新興企業に投資するベンチャーキャピタリストは投資先の会社の社長に、必ず「おたくの会社の競合はどこだ？」と質問する。
そう聞かれたときに「うちの会社には競合はいません」という経営者は、間違いなくアウトだ。競合がないということは、そこにマーケットがないと見なされるからだ。
僕は君たちに武器を配りたい
瀧本 哲史 (著)
講談社 (2011/9/22)
P175
北九州市 平尾台
国富論 (1)
アダム・スミス (著), 大河内 一男 (翻訳)
中央公論新社 (1978/4/10)
P149
大分県 九重連山 P85
この（住人注；比叡山の回峰に対し、求菩提山は山に籠る）千日行が求菩提山に明治まで続いた理由は、一山に勅願師を置いたということである。勅願師はこの千日行満行をもって任じられたのであった。明治まで、勅願師によって勅宣の護摩が焚かれた。
P86
千日行に入るには、まずその前に、山でもっとも大きい祭りであった。松会という行事の役務を終えなければならず、したがって、この祭りの一年前から精進潔斎をし、髪をつむこともゆるされず、この役務が終わって千日行に入行するので、千日行を合わせ、計五年の精進潔斎となる。
山伏まんだら―求菩提山(くぼてさん)修験遺跡にみる
重松 敏美
日本放送出版協会; 〔カラー版〕版 (1986/11)
山伏まんだら―求菩提山(くぼてさん)修験遺跡にみる (NHKブックス)
求菩提山 福岡県 自分の生活習慣や消費行動を変えるというのは、なかなか難しいことだと思います。
そんな時、私はまず家計の中でひとつの品目だけ意識して節約してみてください」とお伝えしています。それをこころがけるだけでも、ずいぶん家計が改善される方が多いのです。
特に、食費をコントロールできるようになると、家計が大きく変わってくるな、とおいうのが、多くの方にアドバイスさせていただいた中で実感することです。
「食費を制する者は家計を制する」といっても過言ではありません。
「貧乏老後」に泣く人、「安心老後」で笑う人
横山 光昭 (著)
PHP研究所 (2015/10/3)
P144
大分県 九重連山
歴史からの発想―停滞と拘束からいかに脱するか
堺屋 太一
日本経済新聞社 (2004/3/2)
P142
歴史からの発想 停滞と拘束からいかに脱するか (日経ビジネス人文庫)
九重連山 大分県 WHOは予算の7割を製薬会社の寄付金に依存している。事業計画の増加ともに依存度は高まる一方で、近いうち8割を超えると言われている。製薬会社から金銭面での圧力がかかたのは、想像に難くない。
～中略～
それに対して事務局長は、
「我々と民間企業の関係について、公正さが損なわれることはあってはならないが、今回のガイドラインには、多少の懸念が残っていることは否定しない」と、渋々過ちを認めている。
この眉唾物の決定が、日本にも大きな影響を与え、新たに2000万人も「高血圧症」の患者を増やしたのである。
1970年代頃までのWHOは、世界から天然痘を撲滅するなど、非常にいい機関だった。しかし近年は、製薬会社との癒着を強め、公正さを失っていると指摘される。
2009年、WHOは、新型インフルエンザの流行に対し、「すべての人類が脅威にさらされている」として、パンデミック（世界的大流行）の宣言を行ったが、実際は普通のインフルエンザと大差はなかった。この大誤報も、ワクチンを売る製薬会社との癒着が原因といわれている。
高血圧はほっとくのが一番
松本 光正
講談社 (2014/4/22)
P37
大分県 九重連山 
